De la Dirección por Objetivos a la Dirección por Valores

La empresa del siglo XXI, resultado de la globalización, el impacto de la tecnología y la crisis económica se caracteriza por la inseguridad, el dinamismo, la complejidad y la agresiva competitividad. En este contexto, las empresas que se conformen con sobrevivir, probablemente morirán o envejecerán prematuramente. Sin embargo, aquellas que decidan aprovechar su talento para convertir las dificultades en oportunidades obtendrán una excelente ventaja competitiva y disfrutarán de una larga vida.

Pero para ello, es indispensable tener niveles altos de rendimiento, creatividad y compromiso entre los empleados, lo cual nos lleva a pensar en la necesidad de evolucionar hacia nuevos modelos de dirección que se centren en la persona más que en las operaciones o en los resultados. La Dirección por Valores (DpV) surge como una alternativa que complementa y enriquece el sistema tradicional de Dirección por Objetivos (DpO). Los años de investigación han confirmado que la clave para comprender el comportamiento de las organizaciones está en entender los valores que las rigen.

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Los valores representan ideales, sueños y aspiraciones personales. Actúan como principio y guía de nuestro comportamiento en busca de satisfacción y bienestar. Su marcado carácter motivacional ha impulsado que se apliquen a la dirección y gestión de personas, al entender que los empleados realizarán con mayor interés e implicación aquellas tareas cuyos resultados sean compatibles con sus valores o metas motivacionales prioritarias. En consecuencia, realizar dichas actividades generará en la persona el nivel de satisfacción y compromiso necesario para lograr la excelencia. Del mismo modo, los empleados se sentirán menos motivados y comprometidos con el desempeño de actividades que entren en conflicto con sus principales valores y, consecuentemente, esto afectará a la calidad de su trabajo.

Esta estrecha relación entre valores, actitudes, comportamiento, satisfacción y productividad tiene su origen en las teorías motivacionales más clásicas (Maslow, 1943). Desde entonces, el estudio de los valores y su necesaria consideración en la gestión de los negocios ha ido evolucionando desde modelos más teóricos (Schwartz, 1987), interesados en identificar los sistemas de valores prioritarios en personas y organizaciones, a otros más prácticos (García, S. y Dolan, S., 1997), orientados al desarrollo de una metodología sistemática de implementación de la DpV en empresas. La DpV pretende, básicamente, identificar de manera consensuada aquellos valores, como la innovación, la pasión por el cliente o la responsabilidad, que han de guiar las actuaciones de todos los empleados de cara a contribuir al cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos de la empresa.

El estudio e investigación en valores ha generado recientemente el interés por desarrollar herramientas que puedan dar respuesta a las necesidades surgidas de la implementación de la DpV en las empresas, como los siguientes: «¿Están alineados los valores de los empleados con los de su organización?», «¿Qué valores han de predominar en los distintos perfiles profesionales para lograr la excelencia?», «¿Cómo identificar de manera participativa y consensuada los valores culturales de una empresa?», «¿Con qué actuaciones o estándares de calidad se corresponden los valores expuestos por la organización?», etc.

Son muchas las empresas que ya han apostado por un modelo de dirección basado en valores, como Google, McDonald’s, Iberdrola, o General Electric, quien apuesta por el valor de la Imaginación como se refleja en este sensacional vídeo.

Dificultades y barreras de dirección por valores

Sin embargo, aún son muchas las dificultades y barreras a las que se enfrentan las empresas para implementar de forma efectiva un modelo de dirección por valores, lo que les lleva a cometer graves errores de gestión. Entre los más comunes, podemos destacar dos (Duran, M., 2008). En primer lugar, intentar adoptar un modelo de DpV asumiendo que se trata de una «moda», sin seguir ningún modelo con fundamento teórico, y ocasionando incoherencias entre lo que se dice y lo que se hace. El segundo error destacable consiste en formular los valores corporativos desde la cúpula directiva de manera unidireccional, provocando un efecto paradójico entre lo deseado y lo real, o peor aún, promoviendo el cinismo, la indiferencia y el desprestigio de la organización al quedarse los valores solo en un discurso sin llevarlos a la práctica.

Para salvar este tipo de obstáculos, derivados en su mayoría del desconocimiento y la inexperiencia, parece razonable pensar que cualquier iniciativa encaminada a implementar un modelo de DpV ha de llevarse a cabo de manera participativa, sistemática y responsable. Así pues, el mensaje parece claro: ¡ánimo, pero sensatez!

En el Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC) apostamos por esta innovadora tendencia de dirección por valores como complemento idóneo a los modelos actuales de gestión por competencias. Por ello, estamos trabajando en el desarrollo de herramientas de evaluación y medición de valores que ofrezcan a las empresas soluciones útiles de cara a la selección, promoción y desarrollo de sus empleados.