El éxito de cualquier organización depende estrechamente de las personas que la forman y de la manera en que trabajan conjuntamente, ya que establecen relaciones que les permiten intercambiar información, generar confianza e influenciarse mutuamente. Estas relaciones se crean gracias a las interacciones que surgen, ya sea por motivos profesionales (como trabajar en un proyecto en común) o sociales (por ejemplo, comer juntos).
La configuración de estas relaciones determina la efectividad en la colaboración, pues de estas dependen el acceso a recursos e información y la difusión de nuevas ideas. Así, el entramado de relaciones personales acaba repercutiendo en el éxito de la empresa, de manera que una correcta configuración puede aumentar la eficiencia del equipo o incluso fortalecer las relaciones con el cliente.
No es de extrañar, por tanto, que mejorar la colaboración efectiva sea un objetivo prioritario para los gestores de una empresa. En este sentido, es preciso medir esta colaboración en términos cuantitativos para diagnosticar el estado de la organización e implementar, si fuera el caso, posibles mejoras. Ahora bien, los procesos de negocio se basan sobre el papel en el «organigrama formal», pero se sustentan en interacciones no reflejadas en dicho organigrama. La colaboración entre los miembros dentro de la empresa surge como respuesta a los problemas a los que tienen que enfrentarse, revelando un «organigrama no formal», donde se lleva a cabo el trabajo. Por esto, es preciso analizar las relaciones reales entre los empleados para descubrir dónde y cómo se desarrolla la actividad en los procesos de negocio.
Este fenómeno es difícil de medir si no se dispone de las herramientas apropiadas. Nuestra aproximación para mejorar la gestión organizativa consiste en analizar la red o redes sociales de la empresa. Cada red social está formada por nodos, que habitualmente representan personas, que a su vez están interconectadas por enlaces que pueden ser unidireccionales o recíprocos. Dichos enlaces se obtienen a partir de las interacciones que tienen los individuos, ya sea consultando directamente a las personas implicadas (a través de una encuesta, por ejemplo) o bien analizando su comportamiento a partir de su huella digital (analizando el flujo de correos electrónicos, etc.).
La construcción de las redes sociales hace posible visualizar las relaciones existentes dentro de la organización y permite extraer los Indicadores Clave de Desempeño Social (S-KPI) que representan de manera más fiel la realidad de cada empresa.
Indicadores clave de desempeño social
Podemos extraer, entre otros, los siguientes indicadores:
- Influencia y alcance: refleja el impacto potencial del empleado en la organización, medido por su posición estratégica dentro de la red. Una de sus aplicaciones es localizar a aquellos empleados que tienen una gran cantidad de contactos que no se conocen entre sí, de manera que pueden controlar la información que circula entre distintos grupos, o descubrir aquellos que son reconocidos socialmente como líderes o expertos.
- Rol de contribución a los procesos: mide el papel del empleado en el proceso de trabajo como generador o destinatario de información, contenidos u otros materiales. Por ejemplo, en los procesos de difusión de ideas o innovación, permite clasificar a los empleados según su tendencia a ser receptores, productores, ambas cosas o ninguna de las dos (es decir, que directamente no participan). También permite identificar a grupos con perfiles con gran implicación en los procesos de innovación.
- Dinámica de la relación grupal: mide el balance de las relaciones internas y externas entre los miembros de distintos grupos (por departamento, por antigüedad, por situación geográfica…) para racionalizar y optimizar los esfuerzos. Así, permite identificar el flujo de comunicación dentro de una red de equipos comerciales que intercambian soluciones de negocio, además de revelar a los equipos que están realizando los intercambios esperados.
- Reciprocidad en la comunicación: indica el nivel de colaboración medido a partir de la reciprocidad en la relación. Sirve, entre otras cosas, para detectar a los empleados que tienden a responder los correos, o a aquellos cuyos correos tienden a ser más respondidos.
Estos S-KPI ya han sido aplicados con éxito en empresas. Así, en el caso de IBM, se estudió el impacto de la reutilización de soluciones de venta, la detección temprana de innovaciones y tendencias o la adopción del comportamiento colaborativo para desarrollar y gestionar programas de optimización de la colaboración. Igualmente, en el caso de ING DIRECT, usamos la solución AROS para detectar, entre otros, grupos no formales de colaboración, flujos de información y líderes ocultos con poder, influencia e intermediación y además, a través de eAROS, conseguimos mostrar el desempeño social real dentro su plataforma corporativa, destacando la detección de grupos aislados, colectivos sensibles a la innovación, individuos de alto impacto, y la definición de distintos perfiles de implicación en el uso de la plataforma.
¿Y tú, cómo mides la colaboración efectiva en tu organización?