En agosto de 1854, un brote especialmente grave de cólera golpeó la zona del Soho en Londres. En tres días, 127 personas habían muerto. Para cuando terminó, 616.
Antes de que los microorganismos fueran descubiertos, los médicos desconocían los mecanismos que transmitían las enfermedades, y las teorías surgidas para explicar el cólera o la peste negra apuntaban a la mala calidad del aire en las ciudades.
Un médico, John Snow, se dedicó a hablar con los residentes de la zona hasta que determinó el punto común de muchas de las muertes: el uso de determinados pozos públicos para el acceso al agua. Después, decidió pintar sobre un mapa los casos de cólera, hasta ver que todos se acumulaban en la intersección de ciertas calles, indicando dónde estaban los puntos de acceso al agua contaminada. Las personas que vivían cerca de esos focos de infección se ponían enfermas. Las que vivían lejos, no.
Lo que John Snow plasmó en el nuevo mapa era la estructura subyacente de la epidemia. No habría podido detectar los focos de infección si no hubiera recogido y analizado la información de esta manera. Bienvenida, epidemiología.
Hoy, realizamos mapas de cualquier cosa
De la misma forma, pero con mejores tecnologías, hoy se pueden rastrear los focos de infecciones hasta distintos lugares y personas. También podemos usar nuevos tipos de mapas para empezar a comprender los mecanismos de origen y expansión de las claves de un rumor y detectar líderes de opinión, por ejemplo, en redes sociales abiertas como Twitter.
O, incluso, para identificar y analizar el surgimiento de nuevos modos de acción fraudulenta dentro de todo un ecosistema de fraude.
Aplicar nuevos conceptos y tecnologías, así como otras formas de visualizar y analizar la información, para obtener nuevos mapas (que permitan encontrar respuestas cada vez más precisas a preguntas de siempre) ha demostrado ser útil para ámbitos tan dispares como la salud pública, el marketing y la investigación en fraude: ¿cuál es el punto de origen de la enfermedad?, ¿quién puede influir en la opinión de un público determinado?, ¿qué tácticas usan para defraudar aquellos que sortean los sistemas de detección habituales?
Pero, ¿qué otras cosas podríamos «mapear» y gestionar mejor?
Individuos, colectivos y los «tejidos blandos» de la organización
Uno de los grandes retos de la gestión de organizaciones es cómo alinear las habilidades, conocimientos, necesidades e intereses de los empleados de forma que, como una gran orquesta, se junten desde sus diversas características y posiciones para producir resultados colectivos.
Pero, ¿por qué trabaja la gente junta? El discurso tradicional de gestión suele incluir alguna referencia a una meta racional común: de proyecto, departamento o empresa. ¿Por qué tanto rozamiento, entonces? Se supone que es este mensaje estratégico, claro y unívoco que lanza la empresa lo que debería poner a todo el mundo en fila. Será que no todo cala top down, al menos, no sin distorsiones.
Ahora, ¿por qué trabaja la gente junta bien? Colabora, comparte información, coopera por encima de las metas individuales… ¡Ah! Eso es otro tema.
El hombre es un animal social, también en el trabajo
En la mayor parte de los casos, la gente elige con quién quiere trabajar de acuerdo con dos criterios, grosso modo: competencia (percibida) y likeability (que traduciremos como algo parecido a «simpatía»). Y no necesariamente en ese orden.
Independientemente de lo que la gente diga sobre sus preferencias racionales, otras cuestiones más soft, de dinámica interpersonal, influyen en las relaciones de trabajo ante un esfuerzo conjunto.
Y es que en las interacciones entre personas, también en el entorno laboral, no solo se transmite información y conocimiento, se transmiten más cosas:
- emociones, con el consecuente impacto que tienen en aspectos como el clima emocional de la organización, la cohesión grupal y los comportamientos prosociales dentro de la empresa y los equipos de trabajo;
- actitudes (hacia otras personas, hacia el propio hecho de compartir información, hacia la tecnología…) y hasta pueden contagiar la intención de abandonar la empresa.
Este tipo de fenómenos de naturaleza social afectan a los resultados de los procesos empresariales, tanto si nos sentimos cómodos con esta fuente de complejidad añadida como si no. Por tanto, no es una cuestión de si merece la pena dedicar esfuerzo a gestionar estos procesos en un entorno de trabajo, sino de cómo podemos abordarlos mejor por necesidad.
Si en tu empresa hay personas, lo llevas claro
Conceptos escurridizos, pero siempre presentes en el discurso organizacional como la colaboración, el muy de moda engagement, la miríada de encarnaciones del concepto de líder, la transferencia del conocimiento tácito, el mito del liderazgo distribuido… carecen aún de ese mapa completo que aúne contexto e individuo, colectivo y persona, que permita integrar varias fuentes de información relevante y ayude a tangibilizar esas cuestiones tan poco claras en la práctica, pero tan buscadas por su impacto en los resultados de negocio.
Hemos hablado ya alguna vez de cómo se puede representar la actividad de la organización y sus procesos sociales en forma de mapas en red. Redes que conectan gente con gente. Redes que conectan gente con funciones y proyectos. En suma, conexiones que pintan el mapa de la estructura real de la organización, y que permiten señalizar la posición que cada persona ocupa en los distintos procesos que se llevan a cabo. Pero no de la forma estanca, cuadriculada y estática de los organigramas empresariales, sino con las circunvoluciones y atajos en los que se traduce la actividad real mientras se desarrolla la actividad.
En próximos post hablaremos sobre cómo complementar los distintos conocimientos, prácticas y enfoques tradicionales a la hora de abordar este plano intangible de la organización con las nuevas herramientas procedentes del enfoque generador de mapas empresariales por excelencia: el análisis de redes sociales (SNA).
Referencias:
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- Rimé, B. (2007). The Social Sharing of Emotion as an Interface Between Individual and Collective Processes in the Construction of Emotional Climates. Journal of Social Issues. 2 (63), 307-322.
- Guimond, S. (2000). Group socialization and prejudice: the social transmission of intergroup attitudes and beliefs. European Journal of Social Psychology. 3 (30), 335-354.
- Chow, W. S., & Chan, L. S. (2008). Social network, social trust and shared goals in organizational knowledge sharing. Information & Management. Proceedings. 7 (45), 458-465.
- Kate, S., Haverkamp, S., Mahmood, F., & Feldberg, F. (2010). Social network influences on technology acceptance. 23rd Bled eConference eTrust: Implications for the Individual, Enterprises and Society.
- Moynihan, D. P., & Pandey, S. K. (2007). The Ties that Bind: Social Networks, Person-Organization Value Fit, and Turnover Intention. Journal of Public Administration Research and Theory. (2) 18, 205-227.
| Escrito por Ana Jusdado |
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